Wie gelingt es, die Ergebnisse einer Change Initiative erfolgreich zu stabilisieren und langfristig im Unternehmen zu etablieren? Wie gelingt es also, nicht zu jenen 50% – 70% zu gehören, die nach Durchführung von Change Prozessen nicht langfristig erfolgreich sind? Wie vermeiden Sie das Verbrennen von Zeit und Geld? Wir sind davon überzeugt, dass die unzureichende Betrachtung und Bearbeitung von Prozessen und Handlungspfaden – bewussten (definierten) und unbewussten (undefinierten) – dabei eine wesentliche Rolle spielt.
Nehmen wir einmal an, das viele Dinge in einer Change Initiative richtig gemacht werden:
- es gibt eine klare Vision – eine Veränderungsbotschaft – für die Initiative.
- es gibt eine gute Beteiligungsstrategie und eine klare Definition von Rollen für die Initiative.
- die Beteiligten teilen das Gefühl der Dringlichkeit – sind also für sich von dem Ziel und Inhalt der Initiative überzeugt.
- es gibt ausreichend Ressourcen in Form von Zeit und Know-How zur Steuerung der Initiative.
- es gibt ein gutes ‘Momentum’, also eine Geschwindigkeit der Veränderung, die dem Inhalt der Initiative angemessen ist.
Im Umkehrschluss darf angenommen werden, dass Gründe für das Scheitern von Veränderungsprozessen vermieden werden konnten. Wie ist es also möglich, dass sich Unternehmen – auch wenn sie mit besten Absichten unterwegs sind – in eine Sackgasse bewegen? Dass neue Ideen, die gerade erst entwickelt wurden, im Tagesgeschäft abprallen?
Die Antwort liegt darin, dass sich einmal gebildete Handlungspfade an den Schaltstellen neuer Ideen oft wie Blockaden wirken und nur sehr schwer lösen lassen. Bei aller positiver Energie, die eine neue Idee mit sich bringt, reibt sie sich an solchen Handlungspfaden schnell auf. Ein besondere Betrachtung dazu findet sich im Aufsatz “In der Sackgasse” von Georg Schreyögg (Z
Dort werden folgende Kernbereiche unterschieden:
- Kraft der Routinen
Routinen werden zu Pfaden, wenn sich bestimmte Handlungsabläufe, wie etwa Investitionsgenehmigungsverfahren, Abstimmungsregeln oder Budgetplanung, im Zeitablauf zu stabilen Handlungsmustern herausformen und durch sich selbstverstärkende Prozesse verfestigen. - Organisatorisches Lernen
Organisationen neigen dazu, ihre Lernprozesse im Laufe der Zeit zu standardisieren. Unternehmen neigen dazu, gestützt durch positive Rückkoppelungen, immer mehr das standardisierte Lernen zu bevorzugen und das explorative Lernen zu vernachlässigen. - Best Practices
Besonders schwer zu erkennen sind pfadartige Verfestigungen, die auf der Basis erfolgreicher Praktiken herausgebildet und verstärkt werden. Mit dem viel zitierten Sprichwort «success breeds failure» wird der hier gemeinte Sachverhalt sehr klar umrissen. Erfolgspraktiken werden in einem Unternehmen begierig aufgegriffen, zu «best practices» erklärt und im Zuge weiterer damit erzielter Erfolge verfestigt. Unbemerkt tritt ein Lock-in ein. Das wird erst in dem Moment bemerkt, in dem gewandelte Verhältnisse andere Verhaltensmuster und Taktiken erfordern, das Unternehmen aber wie hypnotisiert an den alten festhält. - «Escalating Commitment»
Die Festlegung von Ressourcen in Form von Investitionen bringt häufig den Sunk-cost-Effekt mit sich Einmal getätigte Investitionen sollen sich als richtig erweisen, also werden in der Folge die vergangenen Investitionen als Bindung (commitment) begriffen. Sich abzeichnende Misserfolge werden in der Tendenz dann nicht mehr zum Anlass genommen, das Investitionsvorhaben in Frage zu stellen, sondern stärken das Bestreben, durch erneute Investitionen in diesen Bereich die Richtigkeit des ursprünglichen Vorhabens zu belegen. Vor dem Hintergrund, dass niemand sein Gesicht verlieren möchte, wird immer verbissener
an dem einmal eingeschlagenen Weg festgehalten und «gutem Geld schlechtes Geld hinterhergeworfen» – in der Hoffnung, alles möge sich doch noch zum Guten wenden.
Zur umfassenden Vorbereitung, Durchführung und Stabilisierung von Change Inititiven gehört also immer, sich diesen Handlungspfaden zu widmen – sie zu erfassen, zu hinterfragen und proaktiv zu modifizieren.